Der Incentive-Effekt Die Kultur-Effect-Forschung der letzten 25 Jahre ist eindeutig: Mitarbeiterschaft kann Mitarbeiter motivieren und die Unternehmensleistung verbessern, allerdings nur unter bestimmten Bedingungen. Die Herausforderung besteht darin, zu bestimmen, was diese Bedingungen so genau wie möglich sind. Wenn Mitarbeiter-Motivation Teil der Antwort ist, dann ein Ansatz für diese Herausforderung ist durch organisatorische Psychologie. Die psychologische Perspektive geht davon aus, dass die Art und Weise, wie Menschen die Besitzverhältnisse interpretieren, einen direkten Einfluss auf die Unternehmensleistung hat, als juristische Strukturen oder Vision-Aussagen. Führungskräfte benötigen daher zuverlässige Informationen darüber, was das Eigentum an Mitarbeitern bedeutet. In den vergangenen sechs Jahren haben wir eine Datenbank über Eigentumsinterpretationen sowie deren Einstellungen und Verhaltenseffekte unter Verwendung der Ownership Culture Survey153 oder OCS erstellt. Dieser Bericht teilt sich OCS-Daten, die darauf schließen lassen, dass die Motivationskraft des Eigentums sowohl von seiner Wirksamkeit als finanziellem Anreiz als auch von einem tieferen Kultureffekt abhängt. Nach der Überprüfung der Daten, schlagen wir vor, fünf Möglichkeiten Führer können die Vorteile ihrer Unternehmen aus dem Besitz der Mitarbeiter zu maximieren. Niemand würde leugnen, dass Mitarbeiter Besitz ist über die gemeinsame Nutzung der finanziellen Vorteile des Unternehmenserfolgs. Viele Führer glauben, dass in den Köpfen der Mitarbeiter alles kommt auf Bargeld, entweder aktuelle oder aufgeschoben. Unsere Daten weisen darauf hin, dass dies nicht der Fall ist. Die Macht des Eigentums scheint aus der Nutzung der finanziellen und nicht-finanziellen Aspekte der Mitarbeiter Besitz entstehen. Die hier zusammengefassten Daten deuten darauf hin, dass der Besitz an seinem effektivsten Eigentum den Mitarbeitern nicht nur einen finanziellen Grund zum Durchführen, sondern auch einen Grund zum Zuge gibt. Definition der Eigentümer Viele Firmenführer schätzen, dass eine gemeinsame Definition des Eigentums erforderlich ist, wenn Mitarbeiter Besitz ist, um einen positiven Verhaltensunterschied zu machen. Sie versuchen häufig, bewusst oder im Verzug zu versuchen, eine Definition des Eigentums zu fördern, die auf den Rechtsakten basiert, die die Parameter des Firmeneigentumsplans angeben. Leider hat das Wort Besitz eine Vielzahl von Bedeutungen in den Köpfen der Mitarbeiter - und die Plandokumente sind nur ein Eingang unter vielen. Eine Studie der Psychologie des Besitzes kommt zu dem Schluss, dass kulturell und verhaltensorientierte Eigentumsbegriffe nicht mit explizit legalistischen Vorstellungen übereinstimmen können.1 Es sind nicht die rechtlichen Definitionen, sondern die lebenden Definitionen des Besitzes, die die Wahrnehmung des Planes, des Unternehmens und der Mitarbeiter beeinflussen Ihrer eigenen Rollen. Da diese Wahrnehmungen der Rohstoff des Gruppenverhaltens sind, müssen Unternehmensführer mit den Interpretationen von Mitarbeitern zusammenarbeiten und, wo dies erforderlich ist, herausfordern. Abwechslungsreiche und widersprüchliche Eigentumsinterpretationen spiegeln sich in den Antworten auf die Ownership Culture Survey153 (OCS), ein auf der Umfrage basierender Ansatz zur Messung der Psychologie des Eigentums wider. Zum Beispiel fragt die OCS Mitarbeiter, was in den Sinn kommt, wenn sie denken, Mitarbeiter Besitz. Eine Stichprobe der Antworten sind: Investition, Anreiz, Teamarbeit, gefälscht, Gleichheit, ein guter Nutzen, Beteiligung der Arbeitnehmer, und was ist das. Mit anderen Worten, die primäre Verbindung mit dem Eigentum kann eine beliebige Menge von Bedeutungen sein Kameradschaft, kurzfristige finanzielle Auszahlung, langfristige finanzielle Auszahlung, ein Gag, eine Chance für Egalitarismus und ein Unbekannter. Das Potenzial für unterschiedliche Meinungen ist bei großen Unternehmen mit mehreren Standorten und diversen Arbeitskräften am größten, aber auch in kleinen Unternehmen können widersprüchliche Interpretationen der Mitarbeiterbeteiligung erheblich sein. Die Antworten, die im obigen Absatz zitiert werden, stammen aus einem der kleinsten Unternehmen, die das OCS mit weniger als 50 Beschäftigten beziehen. Basierend auf unserer Arbeit mit Mitarbeitern in den letzten 14 Jahren haben wir fünf Hauptaspekte des Besitzes identifiziert - die meisten Leute in den Vereinigten Staaten sind wahrscheinlich, die Besitzer einer Firma zu definieren, die eine Kombination der folgenden fünf Bedeutungen verwendet: Finanzauszahlung. Einige Leute sehen Eigentum als einen finanziellen Vorteil-als Eigentümer, erwarten sie an einem gewissen Punkt zu erhalten Cash-Wert. Beteiligung . Einige Leute wollen in die Entscheidungen, die ihre tägliche Arbeit, die sie wollen ein Mitspracherecht über die Fragen, die ihre Arbeitsbedingungen beeinflussen enthalten sein. Einfluss . Einige Leute wollen eine Rolle in breiteren, unternehmensweiten Entscheidungen haben. Sie wollen einen gewissen Einfluss auf strategische Fragen. Gemeinschaft. Einige Leute wollen eine Bindung mit ihren Mitbesitzern sie wollen das Gefühl, dass das ganze Unternehmen ist in diesem zusammen fühlen. Gerechtigkeit. Einige Leute in erster Linie wollen fair behandelt werden durch das Unternehmen sie wollen vernünftige Regeln und sie wollen keine spezielle Behandlung für bestimmte Personen. Die hier berichteten Ergebnisse stammen aus 4.110 Mitarbeitern bei 17 Mitarbeitern, die die Ownership Culture Survey abgeschlossen haben153. Ein Teil des OCS bittet die Befragten, die Bedeutung der einzelnen fünf oben genannten Aspekte zu bewerten. Die Befragten geben jedem dieser Aspekte eine Punktzahl von eins bis zehn, wobei zehn bedeutet, dass der Aspekt für sie sehr wichtig ist, und eine bedeutet, dass es überhaupt nicht wichtig ist. Nicht überraschend, berichten die Befragten, dass alle fünf Aspekte wichtig sind - die Durchschnittswerte für alle Posten sind über 7,0 bei einer Mehrheit der OCS-Unternehmen. Das interessanteste und konsequenteste Merkmal der Antworten der Völker ist, dass Fairness eindeutig als das wichtigste eingestuft wird, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. In der Tat, egal, wie wir die Daten analysieren, Menschen überwältigend Rang Fairness als wichtigste. Das gilt für Führungskräfte und Nicht-Manager, neue Mitarbeiter und langfristige Mitarbeiter, Männer und Frauen, jung und alt, hoch bezahlt und niedriger bezahlt. Es gilt sogar für Menschen, die wir als Zyniker identifiziert haben. Abbildung 1 zeigt auch, dass der Einfluss konsequent als der am wenigsten wichtige der fünf Aspekte bewertet wird. Es ist weniger wichtig als ein verwandtes Konzept: Teilnahme. Mit anderen Worten scheinen die Mitarbeiter mehr Wert darauf zu legen, in Entscheidungen, die ihre tägliche Arbeitserfahrung (Teilnahme) beeinflussen, mehr als auf globale, strategische Entscheidungen (Einfluss) zu wirken. Eine überraschende Muster tritt immer wieder in den Daten auf: mittlere Führungskräfte und Vorgesetzte neigen dazu, diese Bedeutungen des Eigentums als weniger wichtig als andere Mitarbeiter zu bewerten, einschließlich Führungskräfte.2 Für die meisten Menschen sind mittlere Führungskräfte das Gesicht des Unternehmens und ein Eigentums-Kultur wird fast unmöglich, ohne ihre aktive Unterstützung. Der Incentive-Effekt Viele Unternehmen verwenden implizit ein Modell, das davon ausgeht, dass der finanzielle Aspekt des Eigentums am wichtigsten ist. Sie gehen davon aus, dass das Eigentum in erster Linie ein Anreiz ist, der die Interessen der Mitarbeiter an die Unternehmensinteressen anpasst. Dies ist weitgehend der Fall, und es ist diese finanzielle Ausrichtung der Interessen, die wir als Anreizeffekt bezeichnen. Der Anreizeffekt spiegelt die Fähigkeit des Arbeitnehmereigentümers wider, den Mitarbeitern einen monetären Grund zu geben, ihre Arbeit gut auszuführen. Es spielt eine wesentliche Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter, da sie jedem Mitarbeiter ein individuelles Gewinnmotiv zur Förderung des Unternehmenserfolgs und seines Aktienwerts gibt. Der Anreizwirkung ist auch aus einem zweiten Grund entscheidend. Frühere Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter nicht das Gefühl psychologischen Eigentums, bis sie darauf vertrauen, dass sie in den finanziellen Nutzen der Ownership3 zu teilen - d. H. Bis sie die Anreizwirkung spüren. Einige Unternehmen erwarten nicht, dass die Mitarbeiter wie Eigentümer fühlen. Sie können nicht mehr als einen neuen Weg, um Mitarbeiter zu motivieren, und sie erwarten, dass diese Motivation automatisch aus dem Aktienplan folgen. In der Praxis bedeutet das Vorhandensein von eigenkapitalbasierten Anreizen nicht notwendigerweise in veränderte Motivation. Viele Eigentumsverhältnisse stolpern angesichts des Misstrauens und des Zynismus.4 Der Anreizeffekt existiert nur unter den richtigen Bedingungen, und die Unternehmen sind klug genug, genügend Ressourcen einzusetzen, um die Erwerbsbevölkerung zu erziehen und die Details ihres Aktienplans zu vermitteln. Der Anreizeffekt dürfte bei Unternehmen am stärksten sein, die kurz - oder mittelfristige Belohnungen wie Aktienoptionen, Gewinnverwendung oder Gewinnbeteiligung anbieten. In einigen Fällen können diese Anreize jedoch zu mächtig sein - der kurzfristige Anreiz kann die Sorge um die langfristige Rentabilität des Unternehmens überwältigen, was zu einer Casino-Mentalität führt, in der die Mitarbeiter primäre Loyalität ihren eigenen kurzfristigen finanziellen Brunnen haben - Sein. Die stärkste Erfolgsformel scheint eine Kombination von kurzfristigen Anreizen, langfristigen Anreizen (wie ein ESOP) und einer Kultur zu beinhalten, die Menschen über die rein finanzielle Ebene hinausführt. Der Anreizeffekt kann durch nicht-eigenkapitalbasierte Bonus - oder Rentenpläne geschaffen werden, die die Cashflows des Eigenkapitals imitieren. Ein letzter Punkt, der aus Abbildung 1 zu ziehen ist, ist, dass der finanzielle Aspekt des Eigentums nicht die oberste Priorität ist, die von den meisten Befragten identifiziert wird. Die anderen Aspekte des Eigentums, die wir den Kultur-Effekt nennen, werden als nächstes erforscht. Der Kultureffekt Während der Anreizeffekt durch Nicht-Besitzvergütungstools simuliert werden kann, ist der Kultureffekt einzigartig für die Mitarbeiterbeteiligung. Es ist eine tiefe Verbindung zum Unternehmen, eine Beziehung, die auf mehr als Geld basiert. Das Eigentum kann den Mitarbeitern einen Grund zum Unternehmen geben. Der Kultureffekt ist das Ergebnis psychischen Eigentums, und existiert nur in Unternehmen, die aktiv ein Gefühl der Besitz in der Belegschaft zu fördern. Wir haben an anderer Stelle vorgeschlagen, dass eine Eigentümerkultur mehrere Dimensionen hat, einschließlich des Zugangs zu Informationen, ein gewisses Maß an Input in Entscheidungen, ein Gefühl der organisatorischen Fairness und eine unternehmerische Perspektive. Jede dieser Dimensionen beinhaltet eine Balance zwischen den den Mitarbeitern gewährten Rechten und den von ihnen akzeptierten Zuständigkeiten. Mehr Details über die Eigentümerkultur gibt es in anderen Publikationen 5 aber hier konzentrieren wir uns auf eine Beteiligung Kultur: Fairness, die die Daten in Abbildung 1 zeigt, ist von zentraler Bedeutung, wie Mitarbeiter das Eigentum verstehen. Abbildung 2 unterstützt die gleiche Schlussfolgerung. Es gibt eine starke negative Beziehung zwischen Zynismus und wahrgenommener Fairness. (Hier wird die Fairness durch eine OCS-Position gemessen, die fragt, inwieweit die Befragten sich einig sind, dass dieses Unternehmen insgesamt fair gegenüber seinen Mitarbeitern ist.6 Die Unterschiede zwischen diesen Gruppen basieren auf Daten von über 2.500 Mitarbeitern und sind sehr statistisch signifikant Ist Korrelation, nicht kausal, aber es bedeutet, dass Unternehmen, die an den Vorteilen der Kultur-Effekt interessiert wäre gut geraten, sich auf Fairness zu konzentrieren. Warum sollten Unternehmen mit der Kultur Wirkung der Anreizwirkung ist notwendig, aber die reale Macht der Mitarbeiter Besitz Ergebnisse Aus dem Kultureffekt - Studien zeigen, dass die Beteiligung an sich selbst eine unsichere Auswirkung auf die Unternehmensperformance hat Eine Ethik der Beteiligung am Unternehmen ist notwendig, um Verhaltensweisen zu verändern Ein Forscher schreibt, dass die Kombination von Mitarbeiterschaftseigentum und signifikanter Beteiligung es ermöglicht, Unternehmen im Durchschnitt einen Vorteil haben, der ihren Wettbewerbern nicht zugänglich ist.7 Diese Schlussfolgerung stimmt auch mit den hier berichteten Daten über die sekundäre Bedeutung des finanziellen Aspekts des Eigentums überein. Management Implikationen Die Daten deuten darauf hin, fünf Schritte Führer können in ihren eigenen Unternehmen zu prüfen. Konzentrieren Sie sich auf Fairness. Die Unternehmen sollten explizite Anstrengungen unternehmen, um die Fairness-Bedenken der Arbeitnehmer zu ermitteln und anzugehen. Erwägen Sie, auf Bedenken zu reagieren, entweder durch politische Veränderungen oder die Vermittlung der Prinzipien hinter Politik, die als unfair wahrgenommen werden. Besonderes Augenmerk auf die wahrgenommene spezielle Behandlung und Bevorzugung. Im Allgemeinen ist Fairness wahrscheinlich ein effektives Thema in der Unternehmenskommunikation. Unternehmen sollten explizit mit Ideen der Fairness in ihrer Darstellung der Begründung für ihre Ownership Plan. Unterstützung mittleren Managern und Vorgesetzten. Mittlere Führungskräfte benötigen oft erhebliche Unterstützung, bevor sie ihre Wahrnehmung des Eigentums ändern. Unternehmen, die ihren Übergang zur Arbeitnehmerbeteiligung noch nicht begonnen haben, wollen unter Umständen Vorgesetzte und Mittelverwalter in den Gestaltungsprozess einbeziehen, um sicherzustellen, dass sie das Endprodukt unterstützen. Planen Sie Mitarbeiterbeteiligung. Vor allem in den frühen Phasen der Mitarbeiterbeteiligung sind Unternehmen darauf bedacht, sich auf die Beteiligung von Personen an lokalen Entscheidungen (auf der Ebene der Abteilung, der Arbeitsgruppe oder sogar des einzelnen Arbeitsplatzes) zu konzentrieren und nicht mehr unternehmensweite Anliegen. Das Engagement auf der strategischen globalen Ebene wird oft wichtiger im Laufe der Zeit, und es hat mächtige symbolische Wirkung, aber es ist die alltäglichen Fragen, die wahrscheinlich die größte unmittelbare Wirkung auf die meisten Völker Haltungen haben werden. Link Unternehmen Programme zum Eigentum. Besitz kann ein Kleber sein, um verschiedene Unternehmensprogramme (Boni, Sicherheitsinitiativen, Arbeitsumgestaltung, Einstellungsverfahren, Leistungspakete und Kommunikationsprogramme) zu einem zusammenhängenden Ganzen zusammenzufassen. Fragen Sie die Leute, was sie wollen, aus Eigentum. Finden Sie einen systematischen und psychologisch sicheren Weg für die Menschen zu äußern, was Eigentum bedeutet für sie. Dies ermöglicht es Ihnen, verschiedene Merkmale des Eigentums-Plan auf die besonderen Bedürfnisse Ihrer Arbeitskraft zu schneidern und Änderungen im Laufe der Zeit verfolgen. Wenn Sie auf dieser Eingabe Änderungen vornehmen, sagen Sie den Leuten, dass die Änderung vorgenommen wurde, weil sie sagten, dass sie es wollten. Die Verknüpfung der Veränderung zu ihrer Eingabe kann genauso wichtig sein wie die Veränderung selbst. Die Ownership Culture Reports sind eine Reihe von Arbeitspapieren, die von Ownership Associates, Inc. veröffentlicht werden. Weitere Themen im Internet: 1 Rudmin, F. W. und J. W. Berry, Semantics of Ownership: Eine Free-Recall-Studie von Eigentum, The Psychological Record, Vol. 37, 1987, p. 257. 2 Es gibt zwei Ausnahmen von dieser Verallgemeinerung. Erstens, führen Führungskräfte Einfluss auf eine niedrigere Bedeutung Rating als mittlere Führungskräfte und Aufsichtsbehörden zu tun. Zweitens sind mittlere Führungskräfte und Vorgesetzte im Wesentlichen mit Nicht-Managern über die Bedeutung der Gemeinschaft gebunden. Andernfalls haben die mittleren Führungskräfte und Vorgesetzten die niedrigsten Werte unter diesen drei Mitarbeiter-Gruppen. 5 Siehe Aufbau einer Eigentums-Kultur. Ein Curriculum erhältlich von Ownership Associates, oder Ownership Theory, ein Artikel auf dem World Wide Web auf Ownership Associates. 6 Die Befragten werden als Zyniker, neutrale Mitarbeiter und Gläubige kategorisiert, die auf einer Methode basieren, die in Ownership Cynics, The Ownership Culture Report beschrieben ist. Nr. 3. In dieser Tabelle, die Kategorie Zyniker gehören beide Arten von Zyniker in diesem Artikel identifiziert: situative Zynik und ideologische Zyniker. Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen der Zyniker auf diesem Fairness-Posten ist nicht statistisch signficant. Fairness wird Gegenstand eines künftigen Ownership Culture Report. 7 Kardas, Peter, Vergleich der Wachstumsraten in Mitarbeiterkapitalgesellschaften zu ihren Mitbewerbern. Washington State Department of Community Development, Olympia, WA, Februar 1997, p. i.Das Problem mit finanziellen Incentives 8212 und was zu tun Über Boni und Aktienoptionen verbessern oft die Leistung. Aber sie können auch zu unethischen Verhalten, Kraftstoffumsatz und Pflege Neid und Unzufriedenheit führen. In dieser Stellungnahme Stück, Wharton Management-Professoren Adam Grant und Jitendra Singh argumentieren, dass es Zeit ist, um das Geld als Hauptmotivation Kraft im Geschäft. Stattdessen sagen sie, sollten die Arbeitgeber mehr Aufmerksamkeit auf intrinsische Motivation zu zahlen. Das bedeutet, Arbeitsplätze zu schaffen, die Möglichkeiten bieten, Entscheidungen zu treffen, Fähigkeiten zu entwickeln, Arbeit zu leisten und sinnvolle zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Enron. Tyco. WeltCom. Die Finanzkrise. Da Unternehmenskandale und ethische Fiaskos die amerikanische Wirtschaft erschüttern, ist es an der Zeit, einen Schritt zurückzugehen und nachzudenken. Was haben diese Katastrophen gemeinsam? Wir glauben, dass eine übermäßige Abhängigkeit von finanziellen Anreizen ein wichtiger Täter ist. Beginnend in der Mitte der späten 1970er und 1980er Jahre, entstand die Ansicht im Management, dass die primäre Rolle der Unternehmensführung war es, die Interessen der Aktionäre zu maximieren. In der Zeit wurde diese Ansicht als Finanzierung bekannt, und Maximierung der Shareholder Value wurde das amtierende Mantra. Im Laufe der Zeit wurde der Glaube fast axiomatische Befragung war es gleichbedeutend mit Ketzerei in vielen Denkrichtungen. Diese breitere Perspektive übersetzt auf niedrigeren Ebenen von Organisationen zu einem Schwerpunkt auf Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen abhängig von Leistung zu belohnen. Das Denken schien zu sein: G und die Anreize richtig, und die Menschen werden motiviert, um besser zu werden, was zu einer besseren Leistung für das Unternehmen. Die Forscher Brian Hall von der Harvard Business School und Kevin Murphy von der Universität von Südkalifornien fanden, dass weniger als 10 der Gesamtausführungskompensation an den öffentlich gehaltenen Firmen von den Aktienkursen Anfang der Neunzigerjahre abhängig waren, aber bis 2003 dieses Anteils auf fast 70 Ballon aufstieg. Und trotz der schlechten Presse und öffentlichen Aufruhr, dass große Auszahlungen im Zuge der Finanzkrise 8212, wenn die Kritiker wies darauf hin, dass viele Top-Führungskräfte wurde schwer belastet für kurzfristige Leistungen, die letztlich katastrophalen 8212 das System marschiert. CEO Boni bei 50 großen US-Unternehmen stieg mehr als 30 im vergangenen Jahr, ein Gewinn nicht gesehen, da vor der Rezession, The Wall Street Journal berichtet Mitte März. Um klar zu sein, sind wir nicht vorschlagen, dass Unternehmen finanzielle Anreize aufzugeben. Tatsächlich gibt es eine Fülle von Beweisen, dass diese Anreize eine höhere Leistungsfähigkeit und Produktivität motivieren können. Um Ergebnisse über mehrere Studien zu bewerten, haben Forscher eine Technik namens Meta-Analyse verwendet. Wie Sara Rynes von der University of Iowa und ihre Kollegen zusammenfassen, im Durchschnitt, individuelle finanzielle Anreize erhöhen Mitarbeiter Leistung und Produktivität von 42 bis 49. Aber diese Gewinne kommen zu einem Preis. Uns geht es um die unbeabsichtigten Folgen finanzieller Anreize. Was bedeuten sie für unethisches Verhalten, Eifersucht und Umsatz und das innere Interesse an der Arbeit Und welche Maßnahmen getroffen werden können, um ihre negativen Auswirkungen zu verringern Drei wichtige Risiken Vor einigen Jahren hatte Green Giant, eine Einheit von General Mills, ein Problem Der Pflanzen: Gefrorene Erbsen wurden mit Insektenteilen verpackt. In der Hoffnung, die Produktqualität und Sauberkeit zu verbessern, entwickelten Manager ein Anreizsystem, in dem die Mitarbeiter einen Bonus für die Suche nach Insektenteilen erhielten. Die Mitarbeiter reagierten, indem sie Insektenteile vom Haus holten, sie in gefrorene Erbsenpakete pflanzten und dann 8220finding8221 sie, um den Bonus zu erwerben. Dies ist ein relativ gutartiges Beispiel, aber es weist auf ein ernstes Problem. Incentives können die Leistung verbessern, aber sie donâ € ™ t garantieren, dass Mitarbeiter sie durch die folgenden moralischen oder ethischen Pfade zu verdienen. Forschung von Wharton-Management-Professor Maurice Schweitzer und Kollegen zeigt, dass, wenn die Menschen für die Zielerreichung belohnt werden, sind sie eher in unethisches Verhalten, wie Betrug durch Überbewertung ihrer Leistung engagieren. Dies ist besonders wahrscheinlich, wenn die Mitarbeiter fallen nur kurz vor ihren Zielen. Harvard Business School8217s Michael Jensen ist so weit gegangen, zu schlagen, dass Betrug zu verdienen Boni 8212 wie durch die Versendung von unfertigen Produkten oder Kochen der Bücher zu übertreffen analysts8217 Erwartungen 8212 hat sich die Norm bei vielen Unternehmen. Sponsored Content: Wenn starke finanzielle Anreize vorhanden sind, werden viele Mitarbeiter ethische Grenzen überschreiten, um sie zu verdienen und überzeugen sich, dass die Ziele die Mittel rechtfertigen. Wenn wir eine Belohnung bewerten, wählen wir oft den kürzesten, einfachsten Weg, um es zu erreichen 8212 und dann überzeugen wir uns, dass wir kein Unrecht getan haben. Diese Tendenz zur Rationalisierung unseres eigenen Verhaltens ist so weit verbreitet, dass die Psychologen Carol Tavris und Elliot Aronson vor kurzem ein Buch namens "Mistakes Were Made" (aber nicht von mir) veröffentlicht haben, um zu erklären, wie wir schädliche Entscheidungen und unethische Handlungen rechtfertigen. Neben der Förderung der schlechten Verhaltensweisen, finanzielle Anreize tragen die Kosten für die Schaffung von Lohn-Ungleichheit, die Kraftstoffe Umsatz und Schaden anrichten können. Wenn finanzielle Belohnungen auf Leistung basieren, erhalten Manager und Mitarbeiter, die dieselben Jobs erbringen, unterschiedliche Entschädigungen. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass die Menschen die Fairness ihres Entgelts nicht in absoluten Zahlen beurteilen, sondern im Hinblick darauf, wie sie mit der Vergütung von Gleichaltrigen verglichen werden. Infolgedessen können Bezahlung Ungleichheit zu Frustration, Eifersucht, Neid, Enttäuschung und Ressentiments führen. Denn Kompensation ermöglicht uns nicht nur, uns und unsere Familien zu unterstützen, sondern auch ein Signal für unseren Wert und Status in einer Organisation. Bei Google im Jahr 2004, Larry Page und Sergey Brin Founders8217 Awards, um Multimillionen-Dollar-Aktien zu gewähren, die Mitarbeiter, die große Beiträge zu machen. Das Ziel war es, wichtige Mitarbeiter zu gewinnen, zu belohnen und zu behalten, doch Blogger Greg Linden berichtet, dass die Zuschüsse 8220backfired, weil diejenigen, die didn8217t erhalten sie fühlte übersehen.8221 Diese Behauptung wird durch strenge Beweise unterstützt. Notre Dame8217s Matt Bloom hat gezeigt, dass Unternehmen mit höheren Lohnnebenwirkungen leiden unter mehr Manager und Mitarbeiter Umsatz. Er findet auch, dass Major League Baseball-Teams mit größeren Lücken zwischen den höchst bezahlten und niedrigstbezahlten Spielern verlieren mehr Spiele, die sie weniger Läufen und lassen Sie mehr läuft als Teams mit mehr komprimierten Pay-Distributionen. Die Vorteile für die Leistungsstarken werden scheinbar von den Kosten für die Niedrigen, die scheinbar ungerecht behandelt und reduzieren ihre Bemühungen als Ergebnis überwogen. Ebenso haben Phyllis Siegel bei Rutgers und Donald Hambrick im Penn State gezeigt, dass High-Tech-Unternehmen mit höherer Lohnungleichheit in ihren Top-Management-Teams einen niedrigeren durchschnittlichen Markt-zu-Buchwert und eine höhere Kapitalrendite aufweisen. Die Forscher erklären: 8220 Obwohl eine Vergütungsregelung, die Einzelpersonen auf der Grundlage ihrer jeweiligen Werte für die Firma belohnt, nicht ungesund auf der Oberfläche erscheint, kann sie potenziell negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit generieren, da Führungskräfte sich in eindringlichen Vergleichen miteinander verwickeln.8221 Andere Studien haben Dass Führungskräfte eher Unternehmen mit hoher Bezahlung Ungleichheit zu verlassen. Die Schlussfolgerung hier ist, dass finanzielle Anreize, per Definition, Ungleichheiten in Pay, die oft untergraben Leistung, Zusammenarbeit und Beibehaltung. Ein drittes Risiko finanzieller Anreize liegt in der Verringerung der intrinsischen Motivation. In den 1970er Jahren entwickelten Stanford8217s Mark Lepper und Kollegen eine Studie, in der Teilnehmer eingeladen wurden, Spiele zum Spaß zu spielen. Die Forscher begannen dann, Belohnungen für Erfolg zur Verfügung zu stellen. Als sie die Belohnungen wegnahmen, hörten die Teilnehmer auf zu spielen. Was als lustiges Spiel begann, wurde Arbeit, als die Leistung belohnt wurde. Dies wird als Überjustierungseffekt bezeichnet: Unser intrinsisches Interesse an einer Aufgabe kann durch einen starken Anreiz überschattet werden, der uns überzeugt, dass wir für den Anreiz arbeiten. Zahlreiche Studien unter Leitung der University of Rochester Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben gezeigt, dass Belohnungen oft unsere intrinsische Motivation untergraben, an interessanten, anspruchsvollen Aufgaben 8212 zu arbeiten, besonders wenn sie im Voraus angekündigt oder kontrolliert abgegeben werden. Autonomie, Beherrschung und Zweck Die guten Ergebnisse, die durch finanzielle Anreize generiert werden, müssen gegen das schlechte gewogen werden: Förderung des unethischen Verhaltens, das die Ungleichheit der Bezahlung schafft, die die Leistung verringert, den Umsatz erhöht und das Interesse an der Arbeit verringert. Um die negativen Effekte zu begrenzen, sollten finanzielle Anreize (a) hauptsächlich für Aufgaben verwendet werden, die für die meisten Arbeitnehmer uninteressant sind, (b) in kleinen Größen geliefert werden, so dass sie die intrinsische Motivation nicht untergraben und (c) mit größeren Initiativen ergänzt werden Um intrinsische Motivation zu unterstützen. Stanford8217s Chip Heath hat gezeigt, dass Manager neigen dazu, eine starke Neigung zugunsten der extrinsischen Anreize haben: Sie verlassen sich zu stark auf finanzielle Belohnungen und unterschätzen die Bedeutung der intrinsischen Motivation. In Drive: Die überraschende Wahrheit über das, was uns motiviert. Daniel Pink fasst einen reichen Beweis zusammen, dass intrinsische Motivation oft von drei Schlüsselfaktoren unterstützt wird: Autonomie, Beherrschung und Zweck. Hohe Anstrengungen und Leistungen ergeben sich oft aus der Gestaltung von Arbeitsplätzen, um Freiheit der Wahl, die Möglichkeit, one8217s Fähigkeiten und Know-how zu entwickeln und die Möglichkeit, Arbeit, die zählt zu entwickeln. Beweis stützt auch die Bedeutung eines vierten Faktors: ein Gefühl der Verbindung mit anderen Menschen. Autonomie beinhaltet Freiheit der Wahl, was zu tun, wann es zu tun, wo es zu tun und wie es zu tun. Umfangreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass Individuen und Teams, denen Autonomie gegeben wird, mehr Verantwortung für ihre Arbeit tragen, mehr Zeit und Energie in sie investieren, effizientere und innovative Prozesse entwickeln, um sie zu vervollständigen und letztlich höhere Qualität und Quantität zu produzieren. Zum Beispiel in einer Studie bei einer Druckerei, Michigan State8217s Fred Morgeson und Kollegen festgestellt, dass, wenn Teams fehlte klare Feedback-und Informationssysteme, indem sie ihnen Autonomie führte sie mehr Aufwand, mehr Fähigkeiten und mehr Zeit für die Lösung von Problemen. Zahlreiche andere Studien haben gezeigt, dass es den Mitarbeitern ermöglicht, Entscheidungen über Ziele, Aufgaben, Arbeitszeiten und Arbeitsmethoden auszuüben, um ihre Motivation und Leistung zu steigern. Mastery beinhaltet die Möglichkeit, spezialisiertes Wissen, Fähigkeiten und Fachwissen zu entwickeln. Forschung zeigt, dass, wenn Mitarbeiter Gelegenheiten für Beherrschung gegeben werden, sie natürlich Chancen zu lernen und dazu beitragen. Zum Beispiel die Forschung von der University of Sheffield8217s Toby Wall und Kollegen dokumentiert die Vorteile der Bereitstellung von Betreibern von Produktionsanlagen die Chance, die Fähigkeiten zur Reparatur von Maschinen zu entwickeln, anstatt zu warten, für Ingenieure, Programmierer und Vorgesetzte, um sie zu beheben. Die Betreiber nutzten diese Gelegenheit zur Meisterschaft, um Strategien zur Reduzierung von Ausfallzeiten der Maschine zu schaffen und arbeiteten, um zu lernen, wie man Probleme in der Zukunft verhindern kann. Dadurch konnten sie die Reparaturen schneller abschließen und die Gesamtzahl der Reparaturen senken. Zweck beinhaltet die Erfahrung, einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Adam Grant (einer der Autoren dieses Werkes) hat gezeigt, dass Mitarbeiter, die von ihrer Arbeit profitieren, sogar einen einzelnen Kunden, Kunden oder Endnutzer kennenlernen, ein besseres Verständnis für den Zweck ihrer Arbeit gewinnen, was sie motiviert, härter zu arbeiten Und intelligenter. ZB wenn Universitätsgeldbeschaffer einen einzelnen Stipendiatstudenten trafen, der von dem Geld profitierte, das sie aufwuchsen, stieg die Zahl der Anrufe, die sie pro Stunde machten, mehr als verdoppelt und ihre wöchentlichen Einnahmen sprangen durch 500. Und wenn Radiologen ein Foto des Patienten sahen, dessen X - sie wurden bewertet, sie fühlten sich mehr Einfühlungsvermögen, härter gearbeitet und eine größere diagnostische Genauigkeit erreicht. Im Indien Weg. Wharton-Management-Professoren Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (ein Autor von diesem Stück) und Michael Useem beobachten, dass indische Unternehmen Erfolg bei der Motivation der Mitarbeiter gefunden haben, indem sie einen starken Sinn für Zweck und Mission pflegen. Wie Adam Smith, der Vater der Ökonomie, in einer Theorie der moralischen Sentimente schrieb. 8220Wie egoistisch kann man wohl glauben, daß es offenbar einige Prinzipien in seiner Natur gibt, die ihn für das Glück der anderen interessieren und sein Glück ihm nötig machen, obwohl er nichts davon als das Vergnügen, sie zu sehen, ableitet Der Gemeinschaft, der Zugehörigkeit und der Wertschätzung anderer. Obwohl finanzielle Anreize können Verbindung für Star-Performer, sie oft behindert es für den Rest der Organisation durch die Schaffung von Lohn-Ungleichheit. Studien zeigen konsequent, dass der stärkste Treiber des Umsatzes nicht bezahlt wird, sondern die Qualität der Beziehungen eines Mitarbeiters zu Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden. In einer Metaanalyse von Rodger Griffeth von der Georgia State University erklärte die Qualität der Beziehungen zu ihren direkten Vorgesetzten mehr als doppelt so viel Abweichung bei den Mitarbeitern8217 Entscheidungen zu beenden, wie ihre objektiven Lohnniveau oder Zufriedenheit mit ihrem Lohn. Selbst eine kleine, aber echte Geste des Dankes kann helfen, Mitarbeiter fühlen sich geschätzt. In einer Studie, die mit Francesca Gino von der Harvard Business School durchgeführt wurde, stellte Adam Grant fest, dass die Anstrengung von Call Center-Mitarbeitern um 51 in der Woche nach einem externen Manager bezahlt sie einen einzigen Besuch zum Ausdruck bringen Anerkennung für ihre Arbeit. Kurz gesagt, Beziehungen für die Aufbewahrung und Motivation. Auf der Suche nach dem richtigen Kontext Forscher Amy Mickel von der California State University, Sacramento und Lisa Barron von der University of California, Irvine, haben argumentiert, dass Manager sollten sorgfältiger über die symbolische Kraft der finanziellen Anreize denken: wer sie verteilt, warum sie verteilt sind, Wo sie vertrieben werden und an wen sie verteilt sind. Wenn Anreize durch hochrangige Führungskräfte gegeben werden, können Angestellte sie als bedeutungsvoller sehen. Zum Beispiel, Blogger Greg Linden stellt fest, dass 8220Google selten gibt Founders8217 Awards jetzt, lieber dole aus kleineren Führungskräften Auszeichnungen, die oft durch persönliche Besuche von Page und Brin.8221 Wenn Anreize in der Öffentlichkeit vergeben werden, verleihen sie mehr Status, sondern auch machen Ungleichheit ausgeprägter. Sorgfältige Gestaltung finanzieller Anreizprogramme, um symbolische Bedeutung zu tragen, kann ein wichtiger Weg zur Steigerung ihrer Wirksamkeit und zur Verringerung ihrer nachteiligen Folgen sein. Wie sieht das Gesamtbild aus? Wir glauben, dass finanzielle Anreize eine wichtige Rolle bei der Motivation der Mitarbeiter spielen, aber die Wirklichkeit menschlicher Motivation ist komplexer als die einfachere Vision, die in das Finanzierungsmodell integriert ist. Übermäßige Abhängigkeit von finanziellen Anreizen kann zu unbeabsichtigten Konsequenzen führen, die manchmal die Ziele, die sie erreichen sollen, besiegen. Wir sind der Meinung, dass es auch wichtig ist, kulturelle Kontexte zu schaffen, die dazu beitragen, Normen, Werte und Überzeugungen zu formulieren, die Leitlinien für unangemessene Handlungen festlegen, unabhängig von finanziellen Anreizen. Vielleicht hätte ein solcher Ansatz die Vorstandsmitglieder in Kenosha, Wis., Vor dem Verlust eines großen Teils ihrer Lehrer8217 Ruhestandsplan in riskante Investitionen gesichert, die Collateralized Debt Obligations (CDOs) genannt werden. Diese Investitionen sollten nie an sie verkauft werden. Obwohl die finanziellen Anreize für alle Akteure in der Entscheidungskette gut ausgerichtet waren, fehlte anscheinend die notwendige ethische Zurückhaltung. Employee Stock Options - PowerPoint PPT Präsentation Transcript und Presenters Notes Titel: Mitarbeiter Aktienoptionen 1 Mitarbeiter Aktienoptionen präsentiert von Justin Hovis Wilson Kwong Jessica vandenAkker 2 Überblick Überblick über Aktienoptionen und aktienorientierte Vergütung Aktienbasierte Vergütung Microsoft Stock Options bei Cisco 3 Was sind Aktienoptionen 4 Aktienoptionen Form der Mitarbeiterausgleichsoption Gewährt den Inhaber, eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem bestimmten Preis zu kaufen (exercise price) on or after a specific date (exercise date) Grant date is the date the option is given to the employee 5 Features of Stock Options Tend to vest at certain rate over time, say 25 become exercisable each year Non-transferable generally forfeitable if employee leaves firm When exercised, firm will generally issue new stock or may repurchase stock in the market 6 Features of Stock Options Executive Stock Options (ExSO) Stock option plans given to the top 5 executives Employee Stock Options (ESO) Broad-based stock option plans available to at least 50 of full-time workforce 7 ExSOs ESOs ESOs make up over 90 of value of stock options given Main issue is the value of compensation ExSO much higher individual values Main concern is corporate governance level of compensation given to top executives 8 Why Stock Options Agency Theory Stock options are intended to minimize the problem of the separation of management and ownership Stock options would help management think and act like owners New Economy Firms High in Intellectual Capital 9 Intrinsic Value of Stock Options The Intrinsic Value of a stock option is its market price at grant date less the exercise price Market Price at Grant Date Exercise Price Intrinsic Value 10 Fair Value of Stock Options The Fair Value of stock options is the intrinsic value as well as the time value, which incorporates the volatility of the stock over its vesting period 2 Valuation Methods Binomial (Lattice) Model BlackScholes Model 11 Fair Value of Stock Options The BlackScholes Method Assumes options are freely transferable and investor is fully hedged Less accurate for longer-period options Possibility for management manipulation in estimates 12 History of Accounting for Employee Stock Options APB 25 (1972) Expense will be the fair value amount or the intrinsic amount Loophole if a firm sets the exercise price of the option equal to the Market price at grant date, then 0 expense is recognized 13 History of Accounting for Employee Stock Options FAS 123 (1993) Financial Accounting Standards Board (FASB) encouraged the use of fair value methods mandated disclosure in the notes, but firms could still use the intrinsic method 14 History of Accounting for Employee Stock Options FAS 123 (2004 - revised) FASB made fair value method of expensing stock options mandatory for all annual and interim reports after June 15, 2005 15 Comparison of Valuation Modified Example Grant Date (Jan 1, Year 1) Stock option granted with a strike price of 100 and BlackScholes value of 16 Exercise Date Jan 1, Year 2 Exercised Jan 1, Year 3, market price 121 Example taken from Stock Options Revisited (2003, p.37) by Joseph Rue, Ara Volkan, Ron Best and Gerald Lobo 16 Modified Example of Methods Accounting Under the Intrinsic Method 123103 Dr. Cash 100 Cr. Common Stock 100 Rechnungswesen Nach FAS 123 123101 Dr. Option Kosten 16 Cr. Paid-in Capital Options 16 123103 Dr. Cash 100 Dr. Paid-in Capital Options 16 Cr. Gemeinsame Stock 100 Cr. Einbezahltes Kapital 16 17 FAS 123 (2004 revidiert) Ermöglicht die Neubewertung von Aufwandsentschädigungen für laufende Kursbewegungen und für Verwirkung Gilt für alle aktienbasierten Vergütungen einschließlich Aktienoptionen, Restricted Stocks und Restricted Stock units 18 Alternativen zu Aktienoptionen Restricted Stock Restrated Stock Units Mitarbeiterbeteiligungspläne (EMPPs) Stock Appreciation Rights (SARs) 19 Zukunft der Aktienbasierten Vergütung Viele Unternehmen haben die Änderung der Bilanzierungs - und Bewertungsmethoden vorweggenommen und haben ihre Vergütungsmethode geändert Coca-Cola Amazon IBM Microsoft 20 Warum eingeschränkt Lager weniger Risiko Bessere Motivation für Führungskräfte als Eigentümer zu handeln Holder hat zusätzliche Rechte der Dividenden und Stimmrechte zu erhalten Steuerliche Vorteile bei der Performance-basierten 21 Schlussfolgerung Buchhaltung Standards stark beeinflusst Form der Entschädigung Aktuelle Änderungen haben die Unternehmen motiviert, effizientere Methoden der Entschädigung zu finden Wahrscheinlich, dass die Zukunft Schlüssellöcher werden gefunden 22 MICROSOFT 23 Microsofts Geschäftsfelder 1) Client 2) Server und Tools 3) Information Worker 4) Business Solutions 5) MSN 6) Mobile und Embedded Services 7) Home und Entertainment 24 Aktienbasierte Vergütung 2004 5,73 Milliarden Dollar 2003 3,75 Milliarden Dollar 2002 3,78 Milliarden Dollar 2001 Das Nettoeinkommen wäre 2,7 Milliarden geringer gewesen, wenn es erneut verabschiedet wurde. Adoptiert SFAS123 im Geschäftsjahr 2003 25 Executive Compensation Bill Gates und Steve Ballmer Gehalt von 591.000 Keine Aktienoptionen erhalten Nein Ausstehende Aktienoptionen 26. J. Allchin ausgeübt 5,9 Millionen Aktien und hält 7,2 Millionen von nicht ausgeübten Optionen J. Raikes ausgeübt 37 Millionen Aktien und hält 7,2 Millionen von nicht ausgeübten Optionen Führungskräfte Offiziere und Direktoren halten 30 der Stammaktien 27 Diluted EPS 2004 EPS von 0,75 2003 EPS von 0,69 Nach der Besteuerung nach aktienbasierter Vergütung betrug der Gewinn je Aktie 0,35 bzw. 0,23 Verringerung von 53 bzw. 67 28 Mitarbeiteroptimierungstransfer Im Jahr 2004 wurde ein Optionstransferprogramm mit JP Morgan abgeschlossen. Davon wurden 344,6 Mio. Optionen (55 von insgesamt 2,21 Mrd.) verkauft Nicht ausgewiesene Vergütungskosten 29 Mitarbeiteroptimierung Transfer JP Morgan zahlte 382 Millionen Ungefährer Durchschnitt von 1,10 je Option Preis bezogen auf 3 Wochen Durchschnitt. Des Schlusskurses der Microsofts 30 Aktienoptionen Übertragungsoptionen, die für eine Übertragung in Betracht kommen, hatten einen Ausübungspreis von 33 oder mehr Die Optionen tiefes Out-of-the-money Mögliche Gründe für niedrigen Übertragungspreis Alle nicht ausgegebenen Optionen wurden nach der Übertragung unverfallbar 31 Stock Awards (Restricted Stock) Verschiebung von Aktienoptionen zu Aktienpreisen Bietet mehr vorhersehbare langfristige Prämien als Optionen Basierend auf festgelegten Performance-Variablen 32 Stock Awards cont Im Allgemeinen eine 3-jährige Sperrfrist 5-jährige Amortisierungsperiode Stock Awards nicht sehr klar im Jahresabschluss Aktienoptionen hatten eine Pause von Anzahl ausstehender und Ausübungspreise 33 Sonderdividende 3.00 Dividende im Dez. 2004 gezahlt Über 30 Mrd. ausgeschüttet Freigabe der Dividende für Änderungen des bisherigen Aktienplans 34 Spezielle Dividendenkontrakte In der Theorie sinkt der Aktienkurs durch die Dividendenausschüttung nach Dividendenoptionen sind in der Regel nicht aus Dividenden 35 Ausübungspreis ändern Neue Ausübungspreis (Schlusskurs-3) Schlusskurs x Pre-Dividende Ausübungspreis Ausübungspreis geschützt werden pro Option Anzahl der Aktien Post-Div Schlusskurs abgedeckt von weniger als 3 36 Aktien fallen gelassen werden ( Closing Price - 3) x Anzahl der Aktien Pre-Div 37 Gesamtübersicht Microsoft hat die Bilanzierung von Aktienvergütungen schnell beschlossen (2003) Beschlossen, die Aktienoptionen auslaufen zu lassen Ausschüttung einer Sonderdividende angepasst 38 (No Transcript) 39 Unternehmensüberblick Weltweit führender Anbieter von Netzwerken für das Internet Gegründet 1984 Börse NASDAQ Ticker CSCO Aktienkurs 18 Kurzfristig das weltweit wertvollste Unternehmen 40 (ohne Transkript) 41 Geschäftsjahr 2004 Umsatzerlöse 22B Jahresüberschuss (wie berichtet) 4.4B EPS (verwässert) 0,62 Cash-Operationen aus 7.1B Zahlen zu Pro-forma-Anpassung Optionen im Wert von Intrinsic Value gemäß APB Thema 25 42 (Keine Auswertungen) 43 Pro-forma-Anpassung das Black-Scholes Optionspreismodell für die Verwendung bei der Schätzung des Wertes der gehandelten Optionen entwickelt, die haben Keine Ausübungsbeschränkungen und sind voll übertragbar. Darüber hinaus erfordern Optionspreismodelle die Eingabe von sehr subjektiven Annahmen, einschließlich der erwarteten Aktienkursvolatilität und der erwarteten Nutzungsdauer. Da die Unternehmensbeteiligungsoptionen Merkmale aufweisen, die sich deutlich von denen der gehandelten Optionen unterscheiden, und weil Änderungen der subjektiven Input-Annahmen die Schätzung wesentlich beeinflussen können, bieten die bestehenden Bewertungsmodelle in der Managementbetrachtung keinen zuverlässigen Maßstab für den beizulegenden Zeitwert Unternehmen Mitarbeiter Aktienoptionen. 44 (No Transcript) 45 (No Transcript) 46 Executive Compensation 47 Options Exercised Fiscal 2004 48 Option Grants Fiscal 2004 49 Executive Share Ownership (4) Includes options to purchase 30,866,667 shares (11) Includes options to purchase 100,000 shares 50 Conclusions One of the worst offenders in use of excessive ESOs and ExSOs Impact on share valuation Future compensation strategies 51 The End Thank You PowerShow is a leading presentationslideshow sharing website. 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